Par YONTA FOLEM Gilles Christian
INTRODUCTION
Œuvrer pour l’amélioration des conditions et du cadre de vie des communautés est une mission qui continue de mobiliser aussi bien de multiples ressources mais aussi des acteurs nationaux qu’internationaux pour l’atteinte d’un résultat transformationnelle qui se veut durable ou pérenne. Cela exige une finesse dans le choix des méthodes à mettre en branle pour que le rêve escompté par un projet soit atteint. Dans sa globalité, un projet fait appel à une succession d’étapes qui font intervenir des acteurs qui doivent selon une approche holistique s’approprier, concrétiser et faire réussir une idée salutaire pour un groupe ou une communauté. Cependant, la marginalisation des cibles ou populations bénéficiaires de nombreux projets a mis à découvert l’inadéquation des solutions pré fabriquées. Ces échecs cuisants ont imposés une refondation des approches à utiliser dans contexte du développement. L’esprit de condescendance jadis entretenue par les bailleurs de fonds a cédé le pas à l’approche participative qui est un concept que l’on retrouve de manière récurrente dans le contexte de la coopération (Chauveau J.P., APAD, 1992 cité par Rossier) et qui a pris ses marques dès la fin des années 50 dans le cadre de l’animation rurale. Les méthodes participatives qui sont une réponse aux critiques faites aux projets de développement inefficaces et décidés par des bailleurs ou des agences de coopération vont surtout se développer à partir des années 70 et connaître leur intensification dans les années 80 (Rossier). Pour davantage éclairer notre lanterne sur l’historique de l’avènement des méthodes participatives, Schoeffel, Cinfo et Roman (2011) signalent que « la coopération internationale se donnait pour but d’aider à développer les pays pauvres, et ce en leur montrant comment faire pour arriver au développement. La participation au processus décisionnel était limitée voire inexistante […] Au fil du temps, des prises de conscience politiques et des luttes pour l’indépendance, il s’est avéré que cette manière de travailler ne fonctionnait pas, n’était pas durable. Les soi-disant bénéficiaires ne s’engageaient pas dans un processus qui ne répondait pas à leurs besoins. Des philosophes, penseurs, théologiens de la libération et acteurs du développement ont commencé à promouvoir la voix des pauvres, leur participation à la réflexion et aux prises de décision. Avec des personnalités commeaolo Freire, Anne Hope, Robert Chambers ou Monseigneur Romero entre autres, les méthodes participatives de travail furent développées et introduites dans la coopération. L’idée centrale était : « il faut écouter les besoins des personnes et laisser à ces personnes le rôle central dans leur propre p processus de développement ».
Ce changement de paradigme qui accorde désormais une place de choix aux bénéficiaires dans le processus décisionnel et de gouvernance ou de management des projets est un leitmotiv car il alimente « […] les débats contemporains sur le développement, repris tant par les ONG que par les institutions internationales ou les services techniques locaux. […] les bénéficiaires doivent être associés à toutes les étapes du processus, depuis l’identification jusqu’à l’évaluation » (Lavigne Delville, 2005). Le concept de « participation » a ainsi pris une importance et est devenu remarquablement incontournable dans toute entreprise de développement du moment car la place centrale qu’occupe les participants est un gage de réussite. Le processus dans lequel s’inscrit l’approche participative se veut itératif puisque les participants s’engagent dès la genèse du projet par une étude du milieu qui par le biais d’une enquête introspective sur leurs propres situations permet d’identifier les problèmes et solutions possibles, et de concevoir une stratégie de mise en œuvre des solutions retenues mais aussi et surtout d’évaluer le projet. Pour Onyango et Worthen,
« Les participants deviennent les « concepteurs du programme » et les « chercheurs », car ils identifient et mettent en œuvre les solutions aux obstacles afin de parvenir à une participation totale dans leur communauté. Les participants sont des acteurs clés en tant qu’évaluateurs du projet, en déterminant le degré de réalisation des objectifs du processus. »
Les méthodes participatives peuvent être définies comme une approche axée sur l’association et l’implication effective et active (ce qui est souhaité) à l’ensemble d’un processus de prise de décision pouvant influencer ou impacter le cours ou le niveau de vie d’une communauté. D’après Regragui, Bourous, Moustabchir, Doumi, Hafid, Ousaidan (2004), il s’agit d’un « processus par lequel on travaille en partenariat avec la communauté pour concevoir des programme réalistes, désirés et durables » cette approche qui prend le contre pied de la tradition des solutions pré fabriquées et infructueuses met en lumière la prise de conscience par la communauté d’une situation problème et la décision d’y remédier par des solutions créatives élaborées par elle. Ainsi, la communauté s’approprie l’intégralité du processus et loin d’être déconnectés des enjeux et des perspectives des actions envisagées et de la transformation escomptés elle assure la pleine propriété du projet. Des méthodes prescriptives aux méthodes participatives, le changement s’est imposé et ce modèle (la
participation) « devient ainsi le maître-mot des débats contemporains sur le développement, repris tant par les ONG que par les institutions internationales ou les services techniques locaux » précise Lavigne Delville (2005) et qui nécessite pour la clarté de la compréhension que des précisions soient faites sur la raison d’être de l’approche participative (I), les fondements et les avantages mis à son crédit (II), les entraves à la participation (III) les types de participation (IV), les niveaux ou les degrés de participation (V), les objectifs visés par cette approche (VI), les attitudes et comportements à développer en situation de facilitation dans un contexte participatif (VII) et une ébauche de quelques méthodes participatives (VIII).
I- LA RAISON D’ÊTRE DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE
La démocratie participative est une notion intimement liée à l’usage des méthodes participatives, laquelle favorise un recueil important et significatif d’informations devant concourir à l’intégration des avis aussi contradictoires soient-ils pour obtenir un consensus sur les orientations à suivre dans un processus de résolution des problèmes. Le choix de l’approche participative repose sur quelques justifications que nous fournit Roncerel et Boyer qui sont les suivantes :
1. Créer une base commune à la participation aux étapes de mise en œuvre d’un projet ou d’une activité qui est envisagée dès le stade de leur conception ;
2. Promouvoir des pratiques durables et accélérer l’échange d’opinions des différents acteurs ;
3. Inclure la nature changeante des limites des systèmes, la hiérarchie des acteurs parties-prenantes, la multiplicité des opérateurs et de l’entrepreneuriat collectif ;
4. Prendre en compte la communication, la coordination, le contrôle et l’exécution des projets dans le cadre du nouveau paradigme sur les approches participatives ;
Ainsi dès la phase embryonnaire de la formulation d’un projet, qui naturellement implique une série de décisions à adopter, il est capital d’identifier et d’impliquer les parties prenantes qui fourniront un éventail d’idées afin de parvenir à un consensus décisionnel qui peut éventuellement être réformer, réadapter ou réviser en fonction des contingences.
L’approche participative qui est un processus de construction collectif, fait appel la corrélation d’éléments complexes et parfois hétéroclites pour produire une décision collective homogène et cohérente.
5. Faire fructifier l’information et générer des connaissances supplémentaires au sein des groupes appartenant à ces systèmes (au lieu de les importer de l’extérieur), ce qui en fait un élément essentiel.
a. permettre une gouvernance démocratique de qualité;
b. renforcer les capacités de la société civile;
c. élaborer et proposer des programmes de manière efficace et efficiente;
d. construire la confiance du public dans les décisions prises;
e. générer une meilleure compréhension des questions, préoccupations, priorités et solutions des politiques publiques;
f. apporter un soutien plus important aux programmes et initiatives;
g. accroître l’apprentissage mutuel grâce au partage des informations, des données et des expériences;
h. s’assurer que les décisions et les politiques intègrent des connaissances et des compétences qui risqueraient d’être négligées;
i. refléter un éventail plus large de préoccupations et de valeurs dans la prise de décision; identifier rapidement les éventuels aspects controversés d’une question et contribuer à réunir différents points de vue pour parvenir à un consensus dans le cadre d’une collaboration.
II- LES FONDEMENTS ET LES AVANTAGES DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE
Le principe prépondérant qui gouverne la participation réside dans l’amélioration considérable et substantielle de la qualité des décisions en rendant le processus plus efficace et productif. L’engagement du public et des acteurs dans l’ensemble du processus participatif constitue la fondation de ce principe, lequel crédibilise l’approche participative au regard des avantages qu’il suscite à savoir :
– La création d’une base de connaissance pour une prise de décision éclairée et Responsable
L’engagement du public et des acteurs tôt dans le processus permet de générer l’information et de révéler des préférences sociétales, notamment celles des groupes plus directement concernés par un projet ou une politique en cours de développement. Ces groupes sont fréquemment la source d’idées et d’approches alternatives qui sont souvent négligées. La création d’une base de connaissances qui reflète les préférences générales lors de la phase de conception du projet est donc vitale puisque l’efficacité de l’application dépendra au final de la façon dont les projets sont conçus et s’ils répondent aux besoins et préoccupations des collectivités locales.
– La construction d’un support large pour les décisions
Les décisions seront plus aisément acceptées par la société si le public et/ou les acteurs ont été impliqués et ont apporté leur contribution au projet ou au processus de politique. La participation aboutit à une prise de décision pragmatique et accroît l’efficacité dans l’acceptation des projets et la conformité dans les choix politiques.
– L’instauration d’une propriété collective des problèmes et solutions
Étroitement liées à l’avantage qui précède, la participation du public et l’implication des acteurs dans la conception des projets et politiques permet à ceux qui sont directement concernés par les problèmes de se mettre à la place du conducteur. Ceci instaure une propriété collective des problèmes et solutions, et les résultats deviennent alors plus légitimes et crédibles.
– L’instauration d’une capacité de mise en œuvre locale
Les acteurs et les collectivités locales ont généralement une meilleure compréhension des préoccupations et problèmes locaux que les autorités centrales, même si ces groupes peuvent parfois manquer des connaissances suffisantes pour comprendre pleinement les éléments techniques des projets et politiques. C’est précisément pour ces raisons que les acteurs et les collectivités locales doivent être embarqués très tôt dans le processus, via diverses approches participatives, afin de renforcer la capacité locale pour l’application du projet et de la politique.
– La conception des programmes plus efficients
Lorsque les communautés font l’apport de leur propre temps, de leurs propres compétences et de leurs propres ressources, l’efficience peut s’améliorer et les coûts diminuer.
– La conception des programmes plus efficaces
Dans le cas des activités de développement, un programme “efficace” est un programme qui aide les populations à créer les avoirs qu’ils veulent ou à acquérir les compétences dont ils ont besoin pour améliorer leurs moyens de subsistance. La participation des principales parties prenantes est précieuse dans des domaines comme l’identification des avoirs et la mise au point de solutions communautaires réalistes pour la gestion de ressources. Cette participation a également prouvé qu’elle pouvait accroître la durabilité des activités, par exemple en renforçant l’engagement des communautés d’entretenir les avoirs créés après que l’aide a pris fin.
– La participation se traduit par une plus grande égalité des parties prenantes
– La participation habilite les populations
La participation permet aux populations qui y participent d’acquérir des connaissances, des compétences et permet aussi de renforcer la confiance en soi. Elle favorise aussi une cohésion collective dans le processus de prise des décisions ou de résolution des problèmes.
III- LES ENTRAVES A LA PARTICIPATION
– Répugnance à défier les personnes qui détiennent une autorité ;
– Perte de pouvoir, de position ou d’influence ;
– Peur des conséquences d’un changement ;
– Intérêt personnel ;
– Manque d’assurance ;
– Manque de savoir-faire sociaux ou d’expérience dans la participation ;
– Manque de ressources : temps et argent ;
– Manque d’informations sur la méthode et les mécanismes de facilitation ;
– Pas invité à participer : marginalisé par l’organisation facilitatrice ;
– Manque de sens de propriété du processus ou manque de foi dans l’institution facilitatrice ;
– La langue ;
– Culture de dépendance : ils préfèrent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire ;
– La connaissance c’est le pouvoir : peur que si on la partage, on perdra du pouvoir.
IV- LES TYPES DE PARTICIPATION
| TYPOLOGIE | EXPLICATIONS |
| 1. Participation passive | les gens participent en étant informés sur ce qui est arrivé ou qui va arriver. |
| 2. Participation par la fourniture d’informations | les populations participent en fournissant des réponses à des questions posées. |
| 3. Participation par consultation | Les populations participent en étant consultés, et les agents extérieurs écoutent et tiennent compte de leurs opinions. Cependant, elles ne participent pas aux prises de décisions. |
| 4. Participation liée à des avantages matériels | Les gens participent en fournissant des ressources, mais là encore, ils ne participent pas au processus de prise de décisions. |
| 5. Participation fonctionnelle | Les gens participent en fonction d’activités prédéterminées et après que les stratégies des projets ainsi que leur planification aient été décidées. |
| 6. Participation interactive | Les populations participent au diagnostic des situations aboutissant à des plans d’action et à la formation ou le renforcement des groupes d’intérêts. Ces groupes s’approprient les décisions locales, en vue d’une pérennisation des activités et /ou structures mises en place. |
| 7. Auto-mobilisation/participation active | Les populations participent en prenant des initiatives indépendamment des structures extérieures. |
Source: Fonds d’Équipement des Nations Unies, 1998.
V- LES NIVEAUX/DEGRÉ DE PARTICIPATION
Une fois le principe de participation établi au niveau du pays, le degré de participation qui sera utilisé doit être adapté en fonction des spécificités du pays. L’implication du public est largement comprise comme une condition générale incluant au moins trois niveaux/degrés différents : l’information, la consultation et la participation des acteurs.
Il est important de souligner que chaque phase ou niveau peut ajouter et intégrer des éléments des phases ou niveaux précédents. Ils peuvent être utilisés comme des étapes complémentaires pour une approche participative complète.
1. Regroupement et diffusion de l’information
Le « Niveau d’Information » implique de tenir le public informé du projet et des décisions de politiques par le biais de la diffusion. Les moyens de véhiculer l’information sont : les médias, les conférences, les séminaires et ateliers ouverts au public, etc. Cela peut également impliquer un processus de regroupement de l’information auprès des collectivités locales/acteurs qui peuvent influencer un projet ou une politique. Parmi les techniques de recueil de l’information on peut citer : les enquêtes, les entretiens, les questionnaires, les évaluations rurales participatives (une technique de recherche basée sur le terrain utilisant l’implication maximum des collectivités locales), etc.
2. Processus de consultation
Le second niveau, la consultation, correspond à une phase de sollicitation des opinions des acteurs et du public par le biais d’un échange bidirectionnel de communication et un dialogue. Outre la diffusion de l’information, la consultation peut impliquer des techniques, comme l’organisation d’assemblées locales (utilisées fréquemment par les administrations des pays développés), les présentations itinérantes (pour présenter aux communautés locales les conceptions de projet et les ébauches de politiques) et les audiences publiques. Voir document 1 à 10 en Annexe II.
3. Participation des acteurs
La participation est le niveau le plus avancé. C’est à ce stade que les acteurs et le public se réunissent avec les autorités responsables du projet et partagent la propriété et le contrôle du processus décisionnel et se son aboutissement. Cette étape peut intégrer plusieurs activités telles que l’établissement des faits, les études, discussions, la négociation, la rédaction, l’établissement de rapports et la représentation. Il est bon de noter que la participation des acteurs aux mécanismes institutionnels est peut-être la forme la plus avancée d’implication publique dans le processus décisionnel. Deux grandes catégories d’organismes peuvent être identifiées :
VI- LES OBJECTIFS VISÉS PAR L’APPROCHE PARTICIPATIVE
Les objectifs visés par l’approche participative se déclinent ainsi qu’il suit :
– Privilégier la démocratie (droit à chacun de participer, d’exprimer ses besoins et de participer aux décisions) ;
– Utiliser le savoir, les expériences et les compétences de chacun ;
– Développer les possibilités d’agir de chacun (empowerment).
VII- LES CONDITIONS DE RÉUSSITE DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE
De nombreux facteurs tels que les conditions agro-écologiques et socio-économiques, le degré de préoccupation par rapport à la problématique de gestion des ressources naturelles, les politiques et les stratégies d’intervention en milieu rural au niveau national ou régional, le cadre législatif en vigueur, (…etc.), peuvent varier d’une région à une autre, d’une communauté à une autre, et ce, de façon plus ou moins significative. Cela implique que la mise en œuvre de l’approche participative diffère elle aussi selon l’endroit où elle doit prendre effet. Cette méthode exige donc de la souplesse et de pouvoir s’adapter aux conditions spécifiques du contexte local. Les agents de terrain qui décident de son application doivent se doter des moyens leur permettant de franchir tout obstacle qui pourrait survenir, il s’agit principalement de :
a) la connaissance parfaite du milieu et de la zone d’intervention ;
b) la sensibilisation des populations aux enjeux environnementaux ;
c) l’implication de tous les groupes sociaux et de toutes les organisations ;
d) la mise en œuvre de mesures d’intéressement et d’accompagnement à l’attention des bénéficiaires ;
e) l’usage des techniques et moyens de communication ;
f) le savoir-être du facilitateur dans la mise en œuvre d’une méthode participative
Il est en effet, d’une importance capitale que les intervenants extérieurs saisissent la complexité du milieu et qu’ils comprennent les paramètres de l’interaction des populations, de façon à s’assurer que les conditions du contexte physique, les conditions socio-écologiques et l’organisation sociale seront prises en compte, et que les agents de terrain cernent la manière dont les populations exploitent, gèrent et tirent des bénéfices de leurs ressources. Tous ces éléments font de l’approche participative une méthodologie multidisciplinaire et intégrée. On observe fréquemment que les populations ne saisissent pas les conséquences qu’entraîne leur comportement sur le processus de dégradation des ressources. Par ailleurs, elles s’en remettent le plus souvent à la fatalité. L’enjeu réside ici dans la sensibilisation des bénéficiaires à ce problème.
Pour que la population, représentée dans son intégralité, prenne en charge les actions identifiées, chaque individu qui la compose doit se sentir impliqué. Le rôle des responsables de terrain est de concilier les différents intérêts en jeu, et de veiller à ce que chaque avis soit pris en compte, même s’il ne peut être exprimé à un moment ou à un autre. Par la construction et/ou le renforcement de groupements élus pas les bénéficiaires eux-mêmes, on peut augmenter la capacité des populations à programmer des actions, donc à initier des activités collectives autocentrées en vue d’un avenir meilleur.
Quand un projet est mis en œuvre, un de ses objectifs est d’alléger les charges supportées par la population pour qu’elles aient la possibilité de s’y investir efficacement. Par ce biais, les agents de terrain s’assurent que les bénéficiaires possèdent les atouts leur permettant de prendre en charge les actions identifiées. Mais il reste encore à instaurer des mesures d’intéressement économique et d’accompagnement à l’attention des populations, qui vont les aider dans la résolution de certains de leurs besoins essentiels, et à engendrer des activités génératrices de revenus. De cette façon, les bénéficiaires disposeront des moyens financiers nécessaires à une exploitation rationnelle de leurs ressources.
Par ailleurs, le développement et la mise en œuvre de l’AP exigent qu’un certain nombre de préalables soient levés aux niveaux politique et institutionnel, ainsi que législatif et juridique en matière de renforcement des capacités nationales, régionales et locales par la création de cadres organisationnels de concertation.
Afin que l’approche participative puisse se développer, elle doit nécessairement être reconnue au niveau politique par son adoption et au niveau institutionnel comme méthodologie d’intervention à part entière. L’association active et responsable des populations dans les différents projets peut ainsi être effective. De plus, divers textes au niveau législatif et juridique (Code rural, Régime foncier, …) doivent nécessairement évoluer pour que la volonté politique de partage, d’association étroite et de transfert de responsabilité aux populations se concrétise enfin.
Toutes ces transformations indispensables aux exigences de l’AP (notamment la redéfinition du rôle des différents partenaires) ne peuvent être efficaces sans un renforcement des structures régionales et nationales, et une aide visant à s’adapter aux nouvelles structures.
Pour permettre, entre autres, les échanges d’information, faciliter la transparence des actions et éviter la contradiction fréquente sur le terrain des différents modes d’intervention, il faut veiller à ce que les actions soient coordonnées et à ce que les stratégies soient homogènes au niveau local, régional et national. Cela nécessite, là encore, la création d’un cadre de concertation à ces différents échelons.
f. LE SAVOIR-ÊTRE (ATTITUDES ET COMPORTEMENTS) DU FACILITATEUR DANS LA MISE EN ŒUVRE DES MÉTHODES PARTICIPATIVES
Le rôle de l’animateur est d’aider le groupe à échanger des points de vue sur un sujet, à prendre une décision ou à résoudre un problème. Vos interventions visent à faire avancer la discussion en direction des buts pour lesquels la réunion a été expressément convoquée (et non de vos buts). Votre travail est en outre d’écouter, d’observer et d’utiliser votre intuition afin de discerner les besoins et les désirs des différents participants. Pendant que le groupe porte toute son attention sur la tâche à accomplir, l’animateur concentre ses efforts sur le processus de la réunion, et sur les personnes composant le groupe.
L’objet de la réunion ne change rien à l’affaire. Il peut aussi bien s’agir d’une séance de remue-méninges consacrée à la découverte de nouvelles méthodes de collecte de fonds, que d’une réunion sur la conception d’un plan de projet. À condition de posséder les compétences et les connaissances nécessaires, vous pouvez aider n’importe quel groupe à atteindre ses buts de façon efficace et agréable.
Le bon animateur doit incarner certaines valeurs et certaines attitudes. Le groupe ne peut être vraiment productif que s’il les partage lui aussi. C’est en témoignant lui-même des valeurs et des attitudes ci-dessous que l’animateur contribue à les communiquer avec les membres du groupe :
– Respect et empathie : Toutes les idées sont importantes. Aucune idée ni aucune personne n’a plus de poids qu’une autre.
– Coopération : Les membres de votre groupe doivent travailler ensemble à la réalisation des buts fixés. En tant qu’animateur, vous ne pouvez pas obliger les membres à collaborer, mais vous pouvez les y inciter en instaurant un climat favorable à la coopération.
– Honnêteté : Votre groupe et vous-même devez être honnêtes et francs au sujet de vos sentiments, de vos valeurs et de vos priorités.
– Responsabilité : Le groupe doit assumer la responsabilité des solutions qu’il adopte et de leurs conséquences. L’animateur quant à lui assume la responsabilité de ses interventions, lesquelles, en bout de ligne, influent sur la participation des membres, sur le contenu et le processus de la réunion.
Souplesse : Tout en animant la discussion, vous devez être à l’écoute des besoins des différents membres et adapter en conséquence le processus suivi et la durée de la réunion.
g. CATALOGUE DE QUELQUES TECHNIQUES ET MÉTHODES PARTICIPATIVES
- Les techniques d’animation
L’enjeu majeur lorsqu’on parle des méthodes participatives c’est de pouvoir parvenir à faire émerger des idées par le biais de la réflexion et cette effusion de propositions, d’avis fait appel à l’usage des techniques d’animation créatrices ou productrices.
Technique de réflexion créatrice 1
Remue-méninges
Le “remue-méninges” est une technique utilisée pour générer rapidement des idées sans exclure aucun membre du groupe.
Souvent, comme les idées sont nombreuses, il est bon de les inscrire sur un tableau à feuillets mobiles ou sur des fiches.
Demandez aux participants de convenir d’une question à propos de laquelle ils souhaitent susciter des idées. Il pourra s’agir d’un problème auquel il faudra trouver des solutions ou d’un thème à propos duquel des informations seront générées. Si le groupe est nombreux, demandez à un volontaire d’inscrire les idées exprimées.
Il importe de faire comprendre aux participants que toutes les idées vont être prises en considération et qu’il n’est pas nécessaire que leurs idées soient “bien présentées” pour les exprimer.
L’important est la quantité et non la qualité. Les idées pourront ensuite être regroupées, analysées, revues, classées ou rangées en catégories. Parmi les vues exprimées, il se peut que l’on trouve le “joyau” d’une idée nouvelle.
Technique de réflexion créatrice 2
Technique de Delphes
Cette technique fait intervenir un “remue-méninge” et consiste également à organiser les idées qui sont générées. Des fiches (de dimension 8 x 1 cm) sont utilisées pour inscrire les idées, une par fiche. Lorsque le groupe est restreint, les fiches peuvent être épinglées ou collées sur une surface plane ou placées en face des participants. Si les groupes sont nombreux, il est parfois préférable de les subdiviser en groupes plus restreints et de demander à chacun d’eux d’exprimer des idées sur le thème choisi puis d’en faire la synthèse et de les présenter devant le groupe complet. Une autre tactique consiste à donner à chacun un certain nombre de fiches et un feutre puis à lui demander d’inscrire ses propres idées avant d’en parler aux autres.
Après que les idées ont été exprimées, l’on fait passer les fiches qui sont ensuite triées, classées, éliminées ou complétées, tandis qu’un ordre de priorité entre elle est établie. Cette technique implique tous les participants, n’exige pas de tableau à feuillets mobiles et peut aisément être adaptée pour utiliser des schémas si les membres du groupe sont peu instruits.
Technique de réflexion créatrice 3
Cartographie de l’esprit
Cette technique est utilisée pour susciter, organiser et relier simultanément différentes idées et est particulièrement utile lorsqu’il faut examiner des situations complexes comportant un grand nombre d’éléments interdépendants. Il s’agit d’une excellente méthode qui permet de faire passer d’une pensée linéaire à une pensée plus créatrice. Une fois que la partie créatrice est analysée, les idées générées peuvent être organisées de façon linéaire. La Cartographie de l’esprit peut être reflétée sur un tableau à feuillets mobiles ou sur des fiches de formes, de dimensions ou de couleurs différentes. Le thème ou le problème principal est placé au centre et exprimé en un ou deux mots. Les “éléments” secondaires sont ensuite reliés au centre et, de la même façon, d’autres “éléments” peuvent être reliés aux éléments secondaires.
Le tour de table : il consiste à poser une question ou un problème simple au sujet duquel chaque participant à tour de rôle donne son avis ou sa réponse. La durée peut être différente d’un groupe à l’autre. L’on peut faire des essais pour voir si le groupe s’exprime longuement ou au contraire succinctement.
La discussion en panel : elle fait appel à plusieurs spécialistes ayant préalablement travaillé sur le sujet et qui font face à un groupe pour brièvement faire un exposé en répondant en alternance aux questions. Elle s’apparente à une soutenance orale.
Le brainstorming : essentiellement créatif, son objectif est de faire produire des idées nouvelles et originales. L’effusion d’idées provenant de cette technique est souvent bien plus abondante qu’une somme des propositions provenant des membres isolés.
Pour conduire une séance de brainstorming, il faut : un animateur, des participants et des observateurs.
De manière concrète, il convient dans un premier temps de poser le problème de manière simple (éviter de complexifier le problème en le subdivisant en plusieurs questions). L’animateur doit le présenter de manière claire en apportant toutes les précisions possibles et souhaitables afin que ce soit bien compris. Par la suite, il doit laisser la parole au groupe pendant un temps raisonnable (environ 20 à 45 minutes) selon les principes suivants :
– Chacun peut prendre la parole et soumettre n’importe quelle idée, même la plus saugrenue ;
– Chacun s’efforce de communiquer toutes les idées qui lui viennent sans sélection ;
– Aucune critique ou discussion sur les idées n’est autorisée : on émet ses propres idées et on écoute celles des autres ;
– L’animateur se contente de donner la parole à tous, dans l’ordre ou on la lui demande, sans réagir aux idées émises. Il reformule les idées confuses ou mal comprises ; fait des synthèses partielles, des regroupements convergents ; il relance l’émission des idées, encourage chacun à parler et recentre le groupe sur le problème ;
– Les observateurs notent toutes les idées émises sans sélection (l’animateur peut aussi prendre des notes sur le tableau ou sur un paperboard).
Dans un deuxième temps, les participants constitués en groupes, reprennent toutes les idées notées par les observateurs, les classent en plusieurs catégories et éventuellement sélectionnent celles qui leur paraissent les plus intéressantes ou pertinentes à retenir pour les appliquer.
L’étude de cas : un cas est une situation qui suscite un problème ou une problématique. C’est un fait observé dans la vie quotidienne ou professionnelle et qui réclame une résolution ou une décision. Il peut être relaté par un document ou tiré de l’expérience du groupe lui-même. Le cas est soumis à chaque participant qui l’étudie. Constituer en groupe, il s’agira pour les participants :
– De préciser les différents aspects du problème ;
– Proposer des solutions ;
– D’examiner et de confronter les diverses solutions ;
– D’en retenir une et de la formuler clairement.
Il revient à chaque groupe de faire un exposé synthétique à l’ensemble du groupe en essayant de dégager les solutions à mettre en œuvre par ordre d’efficacité.
Cette méthode donne l’occasion de provoquer une confrontation des opinions, la découverte d’autres idées et de l’analyse des problèmes.
La table ronde : c’est une réunion des personnes représentants des vues et des intérêts divers pour prendre des décisions sur un pied d’égalité. Elle est utile au début d’un processus pour établir les orientations générales.
– LES MÉTHODES PARTICIPATIVES
ANALYSE DES PARTIES PRENANTES :
Point de départ de la plupart des évaluations sociales et des activités participatives, l’objectif ici est de comprendre les rapports de force entre les diverses personnes associées à une activité, leur influence et leurs intérêts respectifs, afin de déterminer lesquelles devraient participer, et à quel stade.
Description : L’Identification et l’analyse des parties prenantes permettent de brosser un tableau d’ensemble des personnes, groupes et institutions qui peuvent:
– être directement affectés par le succès ou l’échec du programme;
– entraver une exécution méthodique;
– contribuer à la réalisation des objectifs du programme ou être affectés de façon positive ou négative par celui-ci; ou influer sur la situation.
L’Identification et l’analyse des parties prenantes ont pour but de répondre à des questions comme les suivantes: Qui sont les principales parties prenantes? Quel est l’enjeu que les activités prévues représentent pour elles? Quelle influence relative ont-elles ou peuvent-elles avoir sur l’opération?
Applications possibles :
– Fournir rapidement des informations critiques aux planificateurs. Il est recommandé de procéder à un tel exercice pendant toute la durée des activités afin de l’affiner et de le réviser lors des examens annuels.
– Évaluer et gérer les conflits potentiels en identifiant les parties prenantes et la façon dont leurs intérêts affectent l’exécution et l’issue des activités
– Analyser une situation et les parties intéressées et définir et défendre ainsi les intérêts des groupes marginalisés et vulnérables.
– Renforcer l’échange de connaissances entre les différentes parties prenantes intéressées par une activité et définir leur responsabilité respective et leurs différents rôles.
Ce qu’il faut : Plusieurs méthodes peuvent être utilisées, mais il faut avoir quelque chose qui rende l’idée de “grand”, “moyen” et “petit” pour deux séries d’informations. Utiliser différentes couleurs avive l’intérêt mais n’est pas essentiel. Les éléments indiqués ci-après sont ceux dont il faudra idéalement pouvoir disposer, mais il faut souvent faire preuve d’imagination pour trouver des matériels appropriés.
• Crayons de différentes couleurs
• 25 à 30 morceaux de papier de 8 x 20 cm
• Papier de couleur, ciseaux, colle
Découper plusieurs cercles de différentes dimensions – au moins six – dans le papier de couleur. Les cercles ayant les mêmes dimensions devront être de la même couleur.
Couper des triangles de différentes dimensions. Dans ce cas également, les triangles ayant les mêmes dimensions devront être de la même couleur. Préparer suffisamment de cercles et de triangles de sorte que chaque groupe ait plusieurs cercles et triangles de différentes dimensions et de différentes couleurs.
Mode d’emploi ” Expliquer l’objet de l’exercice. Demander aux participants ce qu’ils entendent par “partie prenante” (ou toute autre expression compréhensible pour eux). Une partie prenante est souvent définie comme étant une personne ou un groupe qui a quelque chose à gagner ou à perdre de l’intervention proposée. Dissiper les confusions éventuelles et attendre pour aller plus loin que chacun comprenne les personnes qui devront être identifiées.
” Les participants devront d’abord définir leur communauté, (environnement naturel, infrastructurel, social, écologique, économique) identifier et énumérer ensuite toutes les parties prenantes ou tous les groupes de parties prenantes dans le contexte de l’activité proposée. Cette liste doit être établie au moyen de la Technique de Delphes ou du “Remue-méninges”. ” Le nom de chaque partie prenante ou de chaque groupe de parties prenantes est inscrit (ou est représenté graphiquement) sur des feuilles de papier que chacun puisse voir.
S’il a été identifié un grand nombre de parties prenantes, il pourra être bon d’en déterminer les principales, c’est-à-dire celles qui sont les plus importantes. Il faudra néanmoins conserver la liste complète pour pouvoir s’y référer ensuite. ” Il y aura lieu ensuite de produire les cercles de différentes couleurs, qui représenteront chaque groupe de parties prenantes. Les participants choisiront les dimensions du cercle en fonction de l’intérêt relatif ou de l’enjeu que les activités prévues représentent pour le groupe en question. À cette fin, il s’agira de déterminer comment les activités prévues ou leur issue peut affecter un groupe. Plus le cercle sera grand et plus l’impact de l’activité envisagée peut être marqué sur la partie prenante dont il s’agit. ” Placer ou coller les cercles sur une feuille de papier, l’activité ou l’initiative envisagée étant inscrite en son centre (par exemple, “distribution de secours alimentaires d’urgence”). Éloigner les cercles du centre et les uns des autres pour représenter la “proximité relative” (pas géographique) des parties prenantes entre elles ou entre les parties prenantes et l’initiative. ” Les participants, après avoir disposé comme ils l’entendent les différents cercles, discutent de l’influence ou du pouvoir relatif que chaque groupe peut exercer sur l’initiative.
Ils choisissent alors des triangles qui représentent l’influence ou le pouvoir relatif de chaque groupe. Plus le triangle est grand et plus la partie prenante en cause est puissante. Les triangles sont placés ou collés sur les cercles qui les représentent. Par exemple, il se pourra que l’administration locale traditionnelle (le chef et les notables du village) soit considérée comme étant directement intéressée par l’activité prévue mais n’ayant guère d’influence ou de pouvoir sur la “distribution de secours alimentaires d’urgence”.
Évaluation rurale participative :
Méthode de planification fondée sur le partage du savoir entre la population locale, tant urbaine que rurale, et l’extérieur. Elle permet aux gestionnaires de développement et à la population locale d’évaluer et de programmer des interventions appropriées de manière collaborative, souvent à l’aide de techniques visuelles de sorte que les illettrés puissent aussi participer.
Évaluation par les bénéficiaires :
Consultation systématique des bénéficiaires des projets et d’autres parties prenantes pour identifier et concevoir des activités de développement, diagnostiquer les obstacles à la participation, et obtenir les informations en retour qui permettront d’améliorer les services et les activités.
L’ANALYSE DES RAPPORTS DE FORCE
Description
Cet outil qui tend à analyser une situation au moyen d’un schéma est utile pour parvenir à une définition commune d’un objectif futur et pour élaborer des plans d’action pour y parvenir. L’analyse des rapports de force facilite la planification en identifiant les éléments qui peuvent promouvoir ou entraver le changement. Cet outil aide les participants à identifier les mesures à adopter pour minimiser les forces contraires et maximiser les forces propices.
Applications possibles
– Identifier et évaluer les réactions possibles face à un problème déterminé.
– Identifier les avoirs dont disposent les ménages pauvres et les possibilités qui existent de diversifier les moyens de subsistance.
– Faciliter l’identification d’un objectif commun et la mise en route d’un processus de changement convenu en termes opérationnels ou stratégiques.
– Identifier les domaines dans lesquels une action risque d’exacerber les tensions latentes entre communautés ou groupes. Une fois que ces domaines ont été identifiés le nécessaire pourra être fait pour minimiser ces tensions.
– Décrire les rôles existants des hommes et des femmes et leurs responsabilités et aider à déterminer les conséquences qu’aurait une modification des rapports existants entre les sexes.
Ce qu’il faut • De grandes feuilles de papier, des feutres et des crayons pour dessiner.
Mode d’emploi :
– Sélectionner un groupe représentatif de participants (connaissant bien la situation à analyser) et le subdiviser en petits groupes.
– Demander aux participants de dessiner un grand carré du côté gauche d’une grande feuille de papier. Leur expliquer que cela représente la situation actuelle.
– Demander ensuite aux participants de dessiner un deuxième carré à droite de la page, qui indiquera la même situation une fois qu’elle aura été améliorée. Cela représente l’objectif futur.
– Demander aux participants de tracer une ligne droite entre les carrés de gauche et de droite pour indiquer le “chemin critique”, c’est-à-dire la direction du changement.
– Poursuivant la ligne du “chemin critique”, demander aux participants de tracer quelques flèches en diagonale orientées vers le bas pour indiquer les forces qui s’opposent à la progression le long du “chemin critique” (contraintes ou forces opposées aux changements souhaités) et, au-dessus de la ligne du “chemin critique”, tracer quelques flèches en diagonale orientées vers la droite, qui illustrent les “forces motrices”, c’est-à-dire les ressources ou atouts disponibles qui facilitent le mouvement le long du “chemin critique”.
– Une fois que le schéma a été expliqué, demander au groupe de commencer à définir la situation actuelle et de la résumer au moyen d’un dessin ou de quelques mots dans le carré de gauche. Ensuite, dans le carré de droite, définir l’objectif visé en quelques mots, au moyen d’un dessin. Pendant cette étape, veiller à ce que tous les membres du groupe soient d’accord.
– L’étape suivante consiste à identifier les forces qui facilitent ou entravent le mouvement le long du “chemin critique”. Dessiner ou mentionner ces forces le long des flèches appropriées sur le schéma. Ces forces peuvent être externes ou propres à l’organisation et concerner des gens, des délais, des ressources matérielles, des capacités ou un climat politique. Cette étape peut être lancée au moyen de la Technique du “remue-méninge” et les résultats peuvent être discutés ultérieurement par le groupe pour définir les rapports éventuels entre les différentes forces.
– Pendant la dernière étape, à laquelle il convient de réserver un temps suffisant pour pouvoir pousser l’analyse, demander aux participants d’identifier les mesures qui pourraient minimiser, sinon éliminer, les forces contraires identifiées ainsi que celles qui pourraient renforcer, le cas échéant, les forces motrices.
Exemple d’analyse des forces
L’ARBRE À PROBLÈMES
Description
Il s’agit d’un outil visuel polyvalent qui décrit sous forme de schéma les “problèmes fondamentaux” sous forme d’un arbre. Le tronc représente les problèmes, les racines ses causes et les branches ses effets ou conséquences. Une analyse détaillée des effets ou des conséquences d’un problème va permettre de sélectionner des activités appropriées. Cela peut aider à identifier les “causes profondes” d’un problème plutôt que de se borner à gérer les symptômes ou les effets. Par exemple, un manque d’aliment peut être causé par une répartition inégale des approvisionnements alimentaires, laquelle peut découler à son tour des rapports de forces qui existent à l’intérieur de la communauté. Pour résoudre un tel problème, il faudra se pencher sur l’organisation sociale de la communauté plutôt que de vouloir simplement accroître les approvisionnements alimentaires.
Applications possibles
– Identifier et analyser les liens entre les problèmes, leurs causes et leurs effets.
Ce qu’il faut • Tableau à feuillets mobiles, crayons, fiches.
Mode d’emploi
– Asseoir chacun en demi-cercle, autour du tableau ou de la table où doit être construit l’ “arbre”, ce qui est essentiel si l’on veut que tous prennent pleinement part à la discussion. ” Le tronc représente le principal problème à analyser, de sorte que c’est le premier élément qui doit être clairement identifié par le groupe. Le problème peut être de différents types: taux élevé de morbidité, insuffisance des systèmes d’irrigation, etc. Il est probable que le groupe aura déjà identifié le problème qu’il souhaite analyser, lequel pourra être modifié à mesure que la session avance, de sorte qu’il n’y a pas lieu d’y consacrer trop de temps.
– Au moment de la Technique du “remue-méninges”, les participants identifient et marquent sur les fiches les causes et les effets du problème principal. Chaque idée est mentionnée sur une fiche distincte.
– Dessiner un arbre avec des liens de causalité, c’est-à-dire les racines (causes) et les branches (effets). Par exemple, la faim (le problème) a pour effet des enfants qui ont faim à l’école et n’assimilent pas leurs leçons (ce qui est illustré comme les branches de l’arbre). Cependant, la faim est imputable à l’insuffisance de la production agricole et de la main-d’œuvre et à l’exiguïté des exploitations (qui sont représentées comme étant les racines de l’arbre).
– Les participants, tour à tour, exposent alors l’un après l’autre les problèmes identifiés et parviennent à un consensus sur l’endroit où chaque fiche doit être placée par rapport au tronc de l’arbre et par rapport aux autres fiches. Il peut être difficile, dans un premier temps, de distinguer les causes et les effets. Le facilitateur peut aider à identifier les causes en posant la question “mais pourquoi?” à mesure que chaque aspect est soulevé.
– Les fiches peuvent être déplacées aussi souvent que nécessaire en suivant la discussion détaillée du groupe. Selon le degré de détail requis, les racines et les branches peuvent devenir très complexes et indiquer quels sont les rapports entre elles et quel problème est imputable à quel autre.
– Une fois que l’arbre semble à peu près complet, il y a lieu d’identifier les causes qui apparaissent comme plus importantes que d’autres (un classement peut être établi à cette fin).
– ” Il y a lieu ensuite de transformer l’arbre des problèmes en un “arbre des solutions” en sélectionnant une des causes “significatives” et en identifiant les mesures qui pourraient être adoptées pour l’éliminer. Dans ce cas également, il y a lieu d’utiliser des fiches séparées et de les ranger en termes de causalité (par exemple si A est fait, B se trouvera résolu, ce qui aidera à résoudre C, ou affectera peut-être D).
Le diagramme de venn
Description
Le Diagramme de Venn est un outil efficace qui est largement utilisé pour encourager la participation. On sélectionne ou dessine une série de cercles, chacun représentant un groupe ou une institution, lesdits cercles étant ensuite disposés de manière à faire apparaître les relations entre les divers groupes et institutions.
Applications possibles
– Permettre aux organisations communautaires locales de déterminer le rôle qu’elles peuvent jouer au sein de divers réseaux et alliances.
– Évaluer comment et dans quelle mesure des institutions peu familières peuvent priver les communautés de toute influence (dans des situations d’urgence où il faut analyser l’environnement institutionnel).
– Identifier les conflits potentiels en sachant quelles sont les parties prenantes qui risquent d’être affectées de manière négative par l’opération ou l’activité proposée.
Ce qu’il faut Le diagramme peut être établi de différentes façons selon le niveau d’instruction des participants et les matériels disponibles.
– Grandes feuilles de papier, ciseaux, stylos ;
– Feutres ;
– Cercles prédécoupés de trois dimensions différentes ;
– Schémas représentant les différentes organisations, dans le cas de groupes ayant un niveau d’instruction inégal.
Un groupe mixte d’hommes et de femmes représentant tous les divers types de ménages qui existent dans la communauté.
Mode d’emploi
– Décrire l’objet du Diagramme de Venn et les utilisations que vous en avez déjà faites.
En particulier, montrer comment il a aidé à mieux comprendre la situation tant des locaux que des personnes de l’extérieur.
Mettre l’accent sur l’objectif général du diagramme dont il s’agit. Il pourra être décidé par exemple de centrer l’attention sur les institutions qui affectent la communauté ou les ménages se trouvant dans une situation particulière, comme un conflit. Les participants déterminent quelles sont les caractéristiques de la relation avec les institutions qui doivent être discutées et analysées. Ils peuvent par exemple décider d’examiner à quel point les populations ont confiance dans les institutions ou l’idée qu’elles se sont faites de leur puissance ou de leur efficacité. Il conviendra donc de veiller à ce que chacun comprenne bien ce que l’on cherche à analyser avant de passer à l’élément suivant.
– Demander aux participants d’énumérer toutes les institutions qu’ils connaissent et qui affectent la communauté dans le contexte du thème sélectionné.
– Les participants sélectionnent ensuite un cercle représentant chaque institution. Si l’attention est centrée sur le pouvoir et la confiance, la dimension du cercle dénote le pouvoir relatif de l’institution. Une institution puissante sera représentée par un cercle de grande dimension et une qui l’est moins par un cercle plus petit.
– Les participants sont alors invités à tracer ou à choisir un cercle représentant leur communauté et à le placer au centre, par exemple d’une grande feuille de papier ou d’une surface plane, là où chacun puisse le voir.
– Les participants disposent ensuite les cercles (où sont portés les noms des institutions, groupes ou personnes) sur la feuille de papier ou la surface plane autour du cercle qui représente leur communauté.
– Si les participants parlent de pouvoir et de confiance, expliquer que plus ils rapprochent les cercles périphériques au cercle central, plus la communauté a confiance dans l’organisation.
– Les membres du groupe doivent alors déplacer les cercles jusqu’à ce qu’ils parviennent à un accord.
– Une fois que le Diagramme de Venn est achevé, les participants peuvent discuter et
– analyser la relation qui existe entre leur communauté et les diverses institutions identifiées. On pourra également évoquer l’impact que chaque institution a sur la communauté.
– Des diagrammes de Venn axés sur le même thème peuvent être établis séparément par un groupe masculin et un groupe féminin, et les résultats être ensuite comparés.
– Pour mettre fin à l’exercice, l’on peut demander aux participants d’imaginer les
– changements qui se produiraient si l’une des institutions les plus puissantes était rapprochée du centre ou au contraire en était éloignée.
– Les conclusions peuvent être discutées plus en détail avec tous les membres de la communauté.
L’ANALYSE S.W.O.T (STRENGHTS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES,
THREATS) OU L’ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITÉS ET
MENACES
Cet outil permet d’analyser les facteurs internes et externes qui influencent le groupe qui cherche à atteindre un objectif spécifique. Elle permet de faire une ébauche ou un recensement des aspects positifs et négatifs au niveau interne et externe au groupe. L’analyse SWOT permet donc de susciter une réflexion sur ces facteurs afin qu’ils contribuent davantage à la réalisation du rêve commun. Cette analyse permet aussi de développer un plan d’action. Elle peut être utilisée au début d’un projet ou lorsqu’il connait des difficultés.
BIBLIOGRAPHIE
Grace Onyango et Miranda Worthen : Manuel sur les méthodes participatives pour les projets communautaires : Un Guide pour les responsables de la programmation et de la mise en oeuvre basé sur le Projet de recherche pour une action participative avec les jeunes mères et leurs enfants au Liberia, en Sierra Leone et au Nord de l’Ouganda.
Philippe Lavigne Delville ; ». (Les diagnostics participatifs dans le cadre des projets de développement rural dans les pays en développement : postulats, pratiques et effets sociaux des PRA/Marp Communication au colloque « CULTURES ET PRATIQUES PARTICIPATIVES : UNE PERSPECTIVE COMPARATIVE », organisé par le LAIOS et l’AFSP, Paris, 20-21 janvier 2005.
Regragui, A., Bourous, S., Moustabchir, D., Doumi, H., Hafid, C., Ousaidan, A. (2004).
Atelier de formation sur l’approche participative : « méthode et outils »
Roncerel, A., Boyer, B. Un aperçu sur les approches participatives pour la préparation des PANA
Rossier, D. (2009). Introduction aux méthodes participatives : origines, principes, exemples ; le management de projets et programmes de développement.
Sophie Clarke, Rachel Blackman et Isabel Carter, Manuel des savoir-faire de facilitation
Techniques et outils participatifs : guide du PAM, 2001
Rédigé par Yonta Folem Gilles Christian